À quoi voulons-nous prendre part ?

Il devient parfois difficile de savoir si l’entreprise avance ou si elle se contente de bouger. Les comités se succèdent, les feuilles de route s’épaississent, les nouveaux outils sont déployés, les organisations redessinées. La transformation écologique côtoie la révolution technologique, la refonte des modèles économiques celle du travail et du management. Cela fait longtemps que l’on parle de l’accélération des transformations, et de plus en plus d’une change fatigue des collaborateurs.

Une entreprise peut savoir où elle veut aller. Les dirigeants définissent et partagent un « cap », une « ambition stratégique », et y cherchent le sens de la transformation. Elle peut aussi savoir comment y parvenir. Les entreprises diagnostiquent, planifient, pilotent. Les dirigeants nomment et traitent les ruptures. Mais l’entreprise n’avancera et les collaborateurs ne se reconnaîtront dans le projet que si elle répond à la question suivante : pour quelle réussite ? pour quelle valeur ?

La réponse semblait hier aller de soi. L’entreprise était d’abord pensée comme un appareil productif, tourné vers un marché : produire, vendre, croître, gagner en productivité, améliorer ses résultats. La performance économique constituait à la fois la mesure de la réussite et finalement le principal horizon de l’action.

Ce modèle a produit une formidable capacité de développement. Il a aussi progressivement montré ses limites. Car l’entreprise produit davantage que des biens et des résultats financiers. Elle produit des compétences, des savoirs, des relations, des innovations, des emplois. Elle modèle des territoires. Elle s’appuie sur des ressources naturelles, des infrastructures, des écosystèmes et des communautés humaines. Elle produit ou détruit de la valeur (économique, sociale, environnementale…).

Le cap pourrait alors être pensé autrement : non comme simple ambition à poursuivre, mais comme modèle de réussite que l’entreprise choisit d’incarner

Cette formulation déplace la question stratégique. Elle invite à regarder ensemble les différentes valeurs que l’entreprise crée, et à interroger leurs relations. Quelle valeur économique voulons-nous créer ? Quelles capacités voulons-nous développer ? Quels savoirs voulons-nous transmettre ? Quels écosystèmes voulons-nous contribuer à renforcer ? Quelles conditions voulons-nous préserver pour que notre activité puisse continuer à créer de la valeur demain ?

Le cap comme modèle de réussite donne une direction. Il offre aussi un principe de discernement. Il permet d’arbitrer, de hiérarchiser, de renoncer parfois, de reconnaître ce qui mérite d’être poursuivi lorsque le contexte évolue. En travaillant sur la manière de faire, sur les métiers, les usages, les relations ou les technologies, il permet de faire émerger de nouvelles formes de valeur et, avec elles, de nouveaux territoires.

Quand le cap de l’entreprise rencontre les caps de celles et ceux qui la composent

Un cap ne devient réel que lorsqu’il peut être compris depuis le travail de chacun. Chaque personne cherche aussi, dans son activité, à apprendre, progresser, exercer son métier avec maîtrise, transmettre, construire quelque chose dont elle puisse être fière. L’engagement naît en partie de cette possibilité de relier ce que l’on fait à ce que l’on cherche à construire.

Être reconnu(e), c’est pouvoir comprendre ce que son travail rend possible. Sentir que son action compte dans une histoire collective. Être reconnu(e) pour sa valeur, celle du don comme généreux et génératif nous dit Alain Caillé.

Lorsque cette relation se fragilise, l’énergie du travail peut diminuer, le travailleur rentre dans le cycle infernal du hamster dans sa roue. Les efforts demeurent réels, les exigences augmentent, les projets se multiplient, tandis que la réussite devient plus difficile à saisir. Une forme de fatigue apparaît alors, qui tient moins à la quantité de changements qu’à la difficulté à percevoir ce que ce mouvement construit comme valeur.

Une étrange erreur consiste parfois à demander aux individus de changer tout en laissant inchangé le système qui produit leurs comportements nous rappelle Schein. La résistance devient alors le nom donné à ce qui est parfois simplement une forme de lucidité. Une transformation qui veut durer doit modifier les conditions de l’action.

Lorsqu’Hannah Arendt décrit l’« inter-est », elle met en lumière ce qui se tient entre les personnes, un espace de relations où se déploient la parole, la pluralité et l’action, où des réalités et des points de vue différents peuvent se confronter. L’entreprise peut être regardée sous cet angle, comme le lieu où se rencontrent la réalité de l’entreprise, celle des équipes et celle des individus, et où, par la parole et la confrontation des perspectives, peut se construire une définition de la réussite qui donne sens au cap collectif comme aux contributions de chacun. C’est également reconnaître qu’il n’y a pas d’intérêt (« inter-est ») commun sans intérêt individuel.

Le cap cesse alors d’être seulement une destination définie par le sommet. Il devient une orientation que l’organisation rend progressivement possible par ses façons de travailler, de décider et de coopérer.

Le nouveau modèle de réussite consiste à tenir ensemble différentes temporalités et différentes formes de valeur

Une organisation peut gagner en efficacité tout en affaiblissant une compétence essentielle à son avenir. Elle peut améliorer un résultat tout en fragilisant une relation de confiance. Elle peut accroître sa productivité tout en réduisant sa capacité collective à apprendre, à transmettre ou à décider.

À l’inverse, certaines décisions créent une valeur dont le rendement apparaît plus tard, une compétence développée, une coopération renforcée, une relation partenariale consolidée, une autonomie accrue, une ressource préservée.

Cette perspective change notre regard sur la transformation. Elle devient une conséquence du cap. Lorsque ce que l’on considère comme une réussite évolue, les façons de produire, de décider, de manager, d’innover ou de coopérer doivent évoluer à leur tour.

La transformation devient le chemin par lequel l’entreprise rend concrète la réussite qu’elle poursuit, avec les hommes et les femmes qui la composent.

Alors la question « à quoi voulons-nous prendre part ? » prend une autre portée.

Elle engage l’entreprise dans ce qu’elle crée et chacun dans ce qu’il participe à construire. Elle ouvre un espace où performance, valeur, contribution et avenir peuvent être pensés dans un même mouvement. C’est peut-être là que naît l’espérance. Relier le présent et l’avenir, l’ici et maintenant et le cap. Partager les preuves au quotidien, qui façonnent l’engagement et donnent l’énergie d’agir pour demain.

« Garder le cap », ce serait finalement savoir quelle réussite mérite notre action. Donner à chacun les moyens et l’envie de la faire advenir. 

Marie Le Pargneux, Thibaut Cournarie, Sophie Serratrice